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向上管理
作者: 来源: 加入时间:2011-8-18
一般意义上,员工和上司间的交往和联系定义为向上沟通,即沟通中一种向上的形式。但是在与上司相处时,单纯意义上的向上沟通是不够的或者说是不完善的。那么如何能达到我们想要的与上司沟通的和谐状态呢?
  著名管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册,著书立说。提出“向上管理”(managing up)的概念。在她看来,管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,因此,当你需要获得工作的自由资源时,就需要对上司进行管理,实际上是与上司进行最完美的沟通。
  向上管理概念
  从战略上配合上司的作风和目标,并将其与自身的作风和目标融合起来,从而能够有所作为,辅助上司并实现个人的职业目标。即为了给你、你的上司和公司取得最好成绩,而有意识地配合上司一起工作的过程。
  从定义中可以看出,向上管理不完全等同于向上沟通。两者存在内涵的差异,前者的内涵明显要大于后者,后者仅仅是指信息上的传播。
  向上管理的内容
  第一,与上司适应彼此的需要和风格;第二,分享彼此的期望;第三,相互依赖、诚实和信任。简单的说,就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处。经常自问:“我怎样做才能使上司的工作顺利进行,使自己的工作顺利开展?”
  适应彼此的需要和风格。和睦的工作环境要求和谐统一的工作方式,需要在工作和沟通中接受上司处理问题、交流看法的形式,并明确自己的职责要求。并不是说上司的工作风格是不可以改变的,但是对于员工而言,首要的事情是先适应上司的工作风格,然后在适应的基础上再与上司做出建议性的工作方式的调整。
  分享彼此的期望。在与上司的工作中,非常重要的是能够经常沟通双方的期望,并通过不断沟通期望来提升各自的能力。一旦形成这样的状态,双方都会发现对方是一个很好的参照物,能够在不自觉中延伸期望,使得各自的努力都逐步上升到一个新高度。
  依赖、诚实和信任。记住向上管理是一个相互依赖的关系,是配合和协助的关系。在很多情况下,下属不能让上司觉得难堪,更不能在工作中对上司不诚实,失去上司的信任是为自己制造的最大的发展障碍。
  向上管理的基本原则
  第一:帮助上司做决策。帮助上司决策时要注意:第一点:适时地提醒上司上次讨论的有关该项目决策的内容,以及具体目标是什么。第二点:利用事实或是数据来提供解释,最好使用一些图表和影像来帮助他迅速地进行决策。第三点:在上司决策好后,要以书面的形式呈现出他所决定的内容,保证无一错误和缺漏,而且要成为这个决策的坚定拥护者。
  第二:管理上司的时间。工作中要处理的问题越是简单,就应该让上司花在上面的时间越短,帮他准备资料、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。但不要把例行性问题与重要问题混为一谈。
  第三:同时为上司呈现问题和解决方案。需要注意:“先见林,再见树”。一定要先从基本任务谈起,告诉上司你的目标是什么,目前进度如何,哪些地方需要他提供意见。明确告诉上司自己制定出的可行方案,具体的做法、工作项目、期限以及必要的人力资源。
  第四:让上司知道得更多。不要以为上司知道的跟你一样多,而是假设他有了解的能力并试着教会他。因为他看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。所以你有两种选择:第一种:使用一堆上司不懂的技术性资料,迫使他同意。这种方法虽然可能让上司学习了技术上的知识,但是也很可能造成沟通障碍,导致双方信任不足。第二种:利用易懂的语言、文章、事例、表格与摘要的方式,帮助上司掌握问题。有了面对面的讲授和学习,可以产生人际间的放松和信任,使双方的关系自然,有利于做出更好的决策。
  第五:向上司试探自己的授权。上司对你有了新的任命,似乎应该是件高兴的事情,但是职务上的授权有多大,应该如何使用,却又不容易妄下断言,所以需要向上司做出探询,以免引起不必要的麻烦。
  试探授权有一些方法。方法一:打出安全牌,凡事征询上司的意见。后遗症是上司可能认为你没有魄力,凡事都举棋不定,无法担任重任。方法二:按照自己想象的内容去做。这种完全主观做法的后果不是很令人满意,往往在实践中发现自己的决策权原来并没有想象中的那么大。方法三:试探水温法。具体操作介于前两者之间,既有征询又有自己的主动出击。对于无前例可循的状况,这种方法尤其适合。
  第六:向上司承诺可以达到目标。在向上管理中一定要承诺自己可以达到的目标,不要因为没有能力完成对上司的承诺而耽误目标的实现。如果承诺了而又无法完成,则会让上司对自己的信任降低。
  第七:对上司要注重小节。“小节”一向是很容易被忽视的地方。许多人在言语和行为上对上司很尊敬,但一个眼神和手势就暴露出自己内心的真实想法。

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